資產(chǎn)再布局：追求穩(wěn)定回報和風險分散
　　李嘉誠在出售眾多內(nèi)地和香港項目的同時，也在抓緊長和系資產(chǎn)的再布局。尤其值得關注的是，這回走在前列的是長江基建集團有限公司(簡稱“長江基建”)，而長江基建的董事會主席正是李澤鉅。有媒體報道稱，作為李嘉誠的接班人，李澤鉅有意將“長江基建”打造成長和系未來的“新旗艦”。根據(jù)公開資料，晨哨君將近年來長和系海外收購的項目整理如下。
　　表二。 長和系公司近年來主要海外收購項目一覽表(2010-2015年)：
　　根據(jù)上述統(tǒng)計，2010年到2015年間，長和系公司主要在海外開展了11筆大規(guī)模的收購，涉及交易金額約2604億港幣。收購資產(chǎn)的主要類型是電網(wǎng)公司、水務公司、配氣公司、垃圾處理公司、電信公司、鐵路車輛租賃公司、停車場設施公司等，大部分屬于政府管制行業(yè)。收購地涉及英國、新西蘭、荷蘭、加拿大、澳大利亞和愛爾蘭，其中以英國的資產(chǎn)為最多，包括6筆主要的交易。
　　對于這些海外資產(chǎn)的收購，李澤鉅曾在長江基建的年報中多次闡述其戰(zhàn)略意圖。李澤鉅認為集團目前的主要目標是尋求能提供強勁，經(jīng)常性及穩(wěn)定現(xiàn)金流的投資良機。因而在投資地的選擇上，長江基建偏好那些具有契約精神、法律清晰透明、財務制度健全且歡迎海外投資的成熟市場;而在行業(yè)選擇上，有四個標準：(1)有監(jiān)管框架及長期合約為依據(jù)，以確保未來回報的穩(wěn)定性及可靠性;(2)能提供即時現(xiàn)金流和利潤貢獻;(3)屬于集團具備經(jīng)驗及熟悉的范疇;(4)能與長江基建或長江集團其他成員公司的子產(chǎn)生協(xié)同效應。從上述標準看，能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流和利潤來源，且受政府管制的公用事業(yè)行業(yè)是標的的最佳選擇。
　　在收購方式上，長和系在開拓新的海外市場時，傾向于先作較小規(guī)模的投資，借以加深對有關業(yè)務的了解，并在當?shù)胤e累經(jīng)驗和建立人脈網(wǎng)絡，增加對監(jiān)管架構的認識。當管理層掌握當?shù)赝顿Y環(huán)境狀況后，便會接著在當?shù)厥袌鰧で蟾嗟氖召彊C會。
　　以英國市場為例，長江基建在2004年購入規(guī)模相對較小的Cambridge Water，首度涉足英國市場。因為對當?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境十分滿意，集團開始積極在當?shù)匚锷嗟耐顿Y機會，分別于2005年和2007年收購Northern Gas Networks及 Southern Water。隨后，長江基建更是顯著加快在英國的擴張步伐，于2010年收購Seabank Power，將英國投資組合拓展至發(fā)電范疇。
　　隨后，又進行連續(xù)收購，包括2010年收購UK Power Networks，2011年收購Northumbrian Water，2012年收購Wales &West Utilities。長江基建目前是英國最大的海外投資者之一，供應英國約30%電力，旗下配氣網(wǎng)絡為當?shù)?2%人口提供服務，供水業(yè)務和污水處理服務覆蓋英國約700萬人口，曾被形容為“買下整個英國”。
　　收購此類公用事業(yè)資產(chǎn)為長和系提供了穩(wěn)定的收入和利潤來源，公開資料顯示，這些項目的收益率普遍在8%以上，部分甚至可以提供15%以上的收益率。更為重要的是，這些項目受宏觀因素影響較小，即使遭受經(jīng)濟危機沖擊，也不會受到沉重打擊。此外，多元化的地域和行業(yè)分布也起到了分散風險的作用。
　　從周期性強的房地產(chǎn)行業(yè)轉向更加穩(wěn)定的公用事業(yè)，從集中于中國的業(yè)務分布轉向在世界范圍內(nèi)配置資產(chǎn)，長和系顯然在尋求將未來押寶于更穩(wěn)定、預期性更強的業(yè)務上，這其中或許也蘊含著李嘉誠對經(jīng)濟的看法。